Bel ons:
030-273-4608

Common Sense bij een complexe bedrijfsintegratie

Common Sense bij een complexe bedrijfsintegratie

Deel 1 in een serie van 5 praktijkartikelen

Er loopt na een fusie of overname nogal eens wat fout bij de bedrijfsintegratie. Daarmee gaat veel kapitaal verloren. Het probleem? Het ontbreken van een methode voor het systematisch en succesvol ontwikkelen van de nieuwe samenwerking. Common Sense Management laat zien dat het anders kan. In een serie van vijf artikelen leest u hoe we dit voor een opdrachtgever in de praktijk brengen. Vanuit een interim-positie helpen we een complexe bedrijfsintegratie vorm te geven en te realiseren. Dit eerste artikel van de serie beschrijft de context en aanleiding voor de opdracht.

Er was een succesvol ICT-bedrijf

Er was eens een succesvol ICT-bedrijf met een sterke cultuur, een eigen identiteit en een regionale focus. Laten we het Inseedt noemen. De circa 140 medewerkers werken op een overwegend informele manier met elkaar samen. Op een dag wordt het bedrijf overgenomen door een beursgenoteerde, nationaal georiënteerde onderneming die nóg succesvoller is, hier BIG ICT genaamd. Ook deze onderneming heeft een eigen identiteit en een sterk informele samenwerkingsmethode. De verwachting is dan ook dat moeder en dochter nog lang en gelukkig samen zullen leven. De intentie tot het zelfstandig voortbestaan van de dochter wordt zelfs bekrachtigd in een tweejarige earn-out afspraak met de voormalige eigenaren.

Integratie is het doel

Echter, schijn bedriegt. Vrijwel direct na de earn-out periode, wordt duidelijk dat de dochter haar autonomie verliest. Voor het einde van het jaar moet zij volledig opgaan in het moederbedrijf. Dat betekent voor Inseedt dus ontmantelen, in managementjargon ‘desintegreren’, en tegelijk integreren met BIG ICT. Gezien de veronderstelde gelijkenissen van beide organisaties zal dit geen probleem zijn, zo is de verwachting van het management van BIG ICT. Zeker omdat de onderneming veel ervaring heeft met overnames en integraties. Uitgaande van de eigen superioriteit op ICT-gebied, heerst bovendien de overtuiging dat de medewerkers van de nieuwe aanwinst de integratie met gejuich zullen ontvangen. Wie wil er nou niet werken bij zo’n prachtig en groot beursgenoteerd kennisbedrijf?

Aanstelling integratiedirecteur

BIG ICT stelt vanuit de eigen gelederen een directeur aan die zich moet ontfermen over de nieuwe dochter. Hij moet de integratie realiseren en de bestaande situatie waarborgen tot aan de integratie, aan het einde van het jaar. Daarna wacht deze integratiedirecteur een mooie, hogere functie. Een aantrekkelijk perspectief na een periode van onzekerheid over zijn toekomst bij BIG ICT. De integratiedirecteur gaat voortvarend aan de slag met het opstellen en communiceren van het integratieplan. De afdeling communicatie van BIG ICT zorgt ondertussen voor een charmeoffensief met mooie sites, communiqués, persberichten en informatiebijeenkomsten. Tijdens deze bijeenkomsten worden de medewerkers van Inseedt enthousiast gemaakt over het perspectief om in de toekomst deel uit te maken van de sterke moederonderneming.

Veel kritiek en weerstand

De praktijk blijkt echter een stuk weerbarstiger dan de integratieaanpak doet vermoeden. Vóór de komst van de integratiedirecteur is er al veel kritiek en weerstand ontstaan bij Inseedt. De medewerkers staan afwijzend tegenover de integratieplannen en voorzien dat de desintegratie veel kapot zal maken. Ook zijn ze ontevreden over de communicatie en de bedoelingen van BIG ICT en het geboden perspectief. Niet in het minst omdat ze ervan overtuigd waren dat ‘hun’ Inseedtl zelfstandig zou voortbestaan. Dat was immers regelmatig mondeling en zelfs schriftelijk bevestigd door de vertrokken oud-eigenaren en door BIG ICT zelf. De medewerkers van Inseedt voelen zich gebruikt en belazerd als BIG ICT op een gegeven moment de integratie aankondigt en dit kracht bijzet door hun directeur op non-actief te zetten.

Grote gevolgen desoriëntatie en wantrouwen

De desoriëntatie en het wantrouwen die bij Inseedt zijn ontstaan, leiden tot een hoog verloop, verlies van klanten en een dramatische daling van de resultaten. De medewerkers merken dat ze hun autonomie kwijtraken, ontwikkelen een zeer sceptische houding en de productiviteit daalt naar een dieptepunt. Intussen is ook het managementteam van deze organisatie behoorlijk lam geslagen. Het is negatief en sceptisch en de bereidheid om de schouders eronder te zetten is weg. Wel is er een target, gekoppeld aan individuele beloningen. Er moeten hoe dan ook resultaten worden geboekt en iedere betrokkene concentreert zich daarbij louter op eigen belang.

De komst van een Common Sense Manager

Dit is de toestand waarin Inseedt verkeert als Axis into Management wordt betrokken bij het integratieproces, dat ondertussen halverwege is. De integratiedirecteur vraagt ons om de vrijgekomen directiepositie gedurende het integratieproces in te vullen op ad-interimbasis. Naast het consolideren van de operatie, wordt ons ook gevraagd om de integratie te helpen vormgeven en realiseren. Met deze opdracht gaat onze Common Sense Manager aan de slag. Samen met het managementteam ontwikkelt hij een aanpak om de ontstane situatie doortastend en zorgvuldig aan te pakken.

Wilt u weten welke aanpak wij voor deze opdracht hebben ontwikkeld? Hoe de problemen zijn aangepakt, de integratie succesvol is gerealiseerd en er ondertussen ook nog zeer goede financiële resultaten zijn behaald? Lees dan deel 2 van deze serie in onze volgende nieuwsbrief.