Bel ons:
030-273-4608

Another essay on work

Another essay on work

Hoe afsprakensystemen zich in organisaties ontwikkelen

Deze column is een vervolg op de column over hoe afsprakensystemen in organisaties werken. Daarin kunt u lezen dat we tot verrassende inzichten komen als we ook een organisatie bezien als een samenhang van zich ontwikkelende afsprakensystemen. Nu bekijken we hoe die afsprakensystemen zich ontwikkelen en wat hierbij de rol van de manager is. Als voorbeeld nemen we opnieuw de speelgoedfabriek.

‘Losse’ verkoopcultuur

Het verkoopteam van de speelgoedfabriek bestaat uit zes vertegenwoordigers, met elk een rayon, en een hoofdvertegenwoordiger. De vertegenwoordigers hebben een eigen ruimte in het kantoor. Het is een gezellige, rommelige ruimte. Overal liggen briefjes, de mensen maken grapjes met elkaar en er wordt wat gebluft. Als het hoofd aan een vertegenwoordiger vraagt: “Gaan we die order in Haarlem halen”, dan zegt de vertegenwoordiger: “Ik denk dat we er wel 800 kunnen scoren”. De communicatie is open, gezellig, loyaal, lawaaierig, soepel en niet exact. Er wordt gepraat over politiek, sport en de laatste televisieprogramma’s. Dit lijkt niet relevant, maar is het wel. Want ook bij klanten zijn dat de gespreksonderwerpen.

Cultuur weerspiegeld in afspraken

De cultuur die in het verkoopteam heerst, zien we terug in de afspraken. Ieder moet een aantal klanten per dag bezoeken en het is belangrijk dat de doelstellingen worden gehaald. Daarvoor worden targets gesteld. Negentig procent is ook goed, maar niet voldoende. Honderdtien procent is beter. Haalt een vertegenwoordiger de doelstelling niet, dan wordt er waarschuwend en indringend gesproken en wordt de persoon in kwestie gestimuleerd om extra zijn of haar best te doen. Blijft iemand structureel sterk in gebreke, dan wordt de situatie dreigend. De collega’s leven met elkaar mee en de onderlinge sfeer is belangrijk voor ieder om zin in het werk te houden.

De precisie van de boekhouding

In een paar dingen zijn de vertegenwoordigers heel precies. Vooral als het gaat om het aanvragen van offertes, facturen en productieopdrachten. Deze informatie gaat namelijk naar de boekhouding en daar wordt op de cijfers achter de komma gelet. De cultuur van deze afdeling is heel anders, net zoals de afspraken die er gelden. In de boekhoudruimte wordt nauwelijks gesproken en ieder is nauwgezet aan het werk. De sfeer is rustig en geconcentreerd. Af en toe wordt er schande gesproken over het lawaai en de joligheid die zwak doordringen vanuit de vertegenwoordigerskamer. De afsprakencultuur draait hier om nauwkeurigheid. Een fout maken, dat kan echt niet. Gebeurt dit toch, dan gaat het hoofd van de boekhouding daar diep op in tijdens een zwaarwegend gesprek. Dan wordt gezegd dat maatregelen zullen volgen als het vaker voorkomt.

Afspraken met andere afdelingen

Beide teams onderhouden ook een intensieve communicatie met het bedrijfsbureau. Daar worden calculaties gemaakt, op basis waarvan het hoofd van de boekhouding een offerteprijs afgeeft aan de hoofdvertegenwoordiger. De hoofdvertegenwoordiger informeert bij het hoofd van het bedrijfsbureau naar een inschatting van de levertijd. Hij verstuurt de offerte ter bevestiging, met prijs, levertijd en de algemene leveringsvoorwaarden naar de klant. De afdeling boekhouding houdt bij hoeveel offertes zijn gemaakt, want op basis daarvan is het mogelijk een omzetprognose op te stellen voor het volgende jaar.

Afspraken met externe partners

De organisatie als geheel heeft ook afspraken met externe organisaties. Zo zijn er afspraken met banken over de financiering en met de belastingdienst over de afdracht van belastingen. De salarissen zijn conform de CAO. Met de arbodienst zijn er afspraken over de veiligheid op de werkvloer vastgelegd op basis van een risico- inventarisatie en -analyse. Dan zijn er nog de afspraken met de eigenaar van de gebouwen over een extra toegangsdeur, met de gemeente over een geplande verbouwing en met het buurtcomité over een stankoverlastincidentje.

 

De belangrijke rol van de manager

Alle afspraken, zowel binnen en tussen de teams als met externe partijen, zijn in ontwikkeling. Wat is hierbij nu de rol van de manager? Het enige wat die hoeft te doen, is binnen zijn of haar verantwoordelijkheidsgebied (team) de ontwikkeling van de interne afspraken en van de afspraken met derden te begeleiden. Een mooi voorbeeld daarvan hebben we gezien in de vorige column: door een incident op de werkvloer (werkweigering wegens tocht) is een dynamisch proces op gang gekomen in en tussen teams. Door de juiste interventie van de manager resulteerde dit op natuurlijke wijze in een  verandering van de afspraken.

Corrigerend effect

Op dezelfde wijze kan een teamleider de zaak aanpakken als hij of zij bijvoorbeeld constateert dat een medewerker last heeft van gebrek aan motivatie. De teamleider kan dan enkele voorbeelden ter illustratie van dit motivatiegebrek benoemen in een teamvergadering en daarin bespreken hoe met dit probleem om te gaan. Er vormt zich begrip over het gebrek aan motivatie bij de collega en in het gesprek wat dan
ontstaat, ontwikkelt zich als vanzelf een balancerend, corrigerend effect. Collega’s hebben het ook gezien, vinden het niet fijn en spreken de medewerker erop aan.

Ontwikkeling afspraken in goede banen

Let op: de manager is hier niet aan het motiveren. Het enige wat hij of zij doet, is enkele observaties uit de praktijk van de werkvloer inbrengen in de teambespreking en het overlegproces. Aan de hand van dat proces kunnen eventueel afspraken worden aangepast of nieuwe afspraken worden gemaakt. Zo leidt de manager de natuurlijke en dynamische ontwikkeling van afsprakensystemen binnen de organisatie op een doeltreffende manier in goede banen.

Jan Pompe,
Managementfilosoof

IJsselstein 16 maart 2012

Vragen, opmerkingen? Graag! Stuur ze naar jan.pompe@axisinto.nl